从整风到开荒

　　★时间：1999～2001年

　　★一级魔咒：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。

　　★背景：

　　1999年初，在北京互联网界没有折腾出太大响动的马云，带着十几个年轻人和50万元砸锅卖铁换来的创业资本，回到杭州创办了阿里巴巴。在这些人当中，一部分是当初和他一起从杭州北上创业的伙伴，一部分是从北京拐来的。

　　之所以说是拐来的，是因为阿里巴巴的十八罗汉走到一起非常偶然。有人是因为在广告公司上班，去马云那里拉生意，生意没拉成，自己却入伙了。有人是记者，对马云的公司作过一些报道。有人喜欢泡聊天室，认识了几个马云在北京公司的人，对方邀请来杭州创业，就来了。

　　但是，就是这样一群"乌合之众"，却在杭州用自己的方式画出了一个电子商务的大饼。简单地说，阿里巴巴要做的只是一个平台，用互联网的力量减少商务成本，撮合生意成交。从所有企业减少的商务成本中，阿里巴巴分享到其中的一块，成为它营业收入和利润的来源。仓库？配送？采购成本？见它的鬼去吧，这些困扰电子商务人的问题统统跟阿里巴巴没有任何关系，这不是它所要解决的问题，也决不会成为它的负担。当时，在B2Ｃ市场可以学亚马逊；在Ｃ2Ｃ市场，eBay已经颇具规模；而B2B即使是在美国都没有成功的先例。

　　"如果一个方案有90％的人说好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。"马云有些独断的性格和他在这个团队中的绝对威望，让他们一开始就选择了一条异常艰难的道路。

　　★修炼过程★

　　一百年前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是"让天下亮起来"；迪斯尼乐园创建时的使命是"让天下的人开心起来"，做的都是开心的东西。马云提出的使命是"让天下没有难做的生意"，这让阿里巴巴一开始就具有了世界级的基因。

　　与生俱来的使命感，不仅笼络了随同马云创业的17位绿林好汉，还吸引了众多高手的加盟。

　　1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说："马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！"马云求之不得："好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。"蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。

　　2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被阿里巴巴吸引，放弃8位数字的收益加盟。

　　2000年，互联网泡沫破灭，众多互联网公司纷纷倒闭，阿里巴巴这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风投得到了大发展。一年不到，阿里巴巴就成为了跨国公司，在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，员工来自13个国家。

　　公司规模的快速扩张，让马云开始觉得管理起来力不从心。过去那种简单的管理方式面临严峻挑战。2001年第一届西湖论剑之后，马云提出阿里巴巴处于高度危机状态。

　　在这一年，阿里巴巴为了保证原有企业文化的延续性，特意推出了师徒制，新进入的员工都会得到指定师傅的帮助。师傅的言传身教，让新员工能够更快地融入阿里巴巴。

　　从2000年下半年到2001年西湖论剑召开，阿里巴巴做了三件大事："延安整风运动"、"抗日军政大学"和"南泥湾开荒"。马云说："公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了。"

　　阿里巴巴投资上百万元成立了"军政大学"，从员工队伍中寻找符合要求的干部，请专家培训这些管理人才。"南泥湾开荒"则培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

　　★修炼成果★

　　"今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。"在"延安整风运动"期间，马云创造了这句经典名言。

　　由于抢先进行了价值观的灌输，阿里巴巴的员工已经与其他互联网企业不一样了。也正因为如此，马云和他的阿里巴巴才得以熬过了"明天晚上"。

　　独孤九剑

　　★时间：2001～2004年

　　★二级魔咒：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

　　★背景：

　　继蔡崇信、吴炯之后，阿里巴巴吸引了更多高素质人才的加盟。2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里巴巴，就任COO（首席运营官）；2003年，微软（中国）原人事总监和联想网站原财务总监加盟阿里巴巴。

　　这些人在原来的公司都已经做到了高层，阿里巴巴没有高薪挖他们，在职位上也没有升迁。他们看重的不是这些，他们看重的是马云及阿里巴巴的企业文化和前景。

　　此时，阿里巴巴已经从十八罗汉变成了一个300多人的跨国公司。将这样一群哈佛、耶鲁的毕业生，和一些杭州师范学院毕业的1980年代出生的人统一在一个团队中，是一件相当有挑战性的工作。

　　但是，在外面是互联网寒冬，内部面临整合难题的时候，马云却提出了一个让人目瞪口呆的目标。

　　2001年底，马云提出要在2002年赢利一块钱。对于创业以后一直在烧钱的阿里巴巴来说，这一块钱的赢利具有决定性的意义。在互联网的寒冬中，活下来尚且艰难，赢利从何谈起？

　　★修炼过程★

　　50个聪明人坐在一起，是世界上最可怕的事情。现在，马云就得自己面对这件事。

　　2001年，关明生加入阿里巴巴后，有一天，他问马云："阿里巴巴有没有价值观？"马云说有，他说写下来没有？马云说没写过。

　　在当时的阿里巴巴，口口相传的师徒制，已经无法保持阿里巴巴企业文化及价值观的统一和延续。何况是一群哈佛、耶鲁的毕业生在听一群杭州师范学院的毕业生讲呢？在关明生的建议下，阿里巴巴总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

　　这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确提出来，马云称之为"独孤九剑"。马云说："中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳。"

　　这套价值观总结出来以后，阿里巴巴在全国各地的公司墙上都贴上了"独孤九剑"。马云告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。在这种环境下，阿里巴巴拥有了一个良好的工作氛围。

　　但是，马云提出的2002年赢利一块钱的目标如何才能实现呢？

　　当时，不给20%的回扣根本没人和你做生意。给回扣意味着阿里巴巴能够迅速做出营业额，不给回扣，赢利一块钱根本就是空话。2001年，阿里巴巴特意安排了一整天的讨论时间。争论之后，阿里巴巴做出了重要决定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁请他立刻离开。

　　正是这个当时不太起眼的决定，使得阿里巴巴在中小企业里面特别受欢迎。阿里巴巴做生意不给回扣，而是把这些钱这些精力更好地投入到拉更多买家、做更好的服务、开发更好的产品。为了严肃"军纪"，阿里巴巴辞退了很多当时所谓优秀的销售人员。

　　2002年底，阿里巴巴如愿赢利。就在全体员工群情振奋之际，2003年，"非典"突然降临。

　　2003年4月30日上午，杭州市市长茅临生考察了阿里巴巴公司。然而，让所有人都没有想到的是，市长考察刚刚结束，阿里巴巴的一名员工就被确诊为"非典"病人。

　　当时，广州本来已经被明确划为疫区，但是阿里巴巴承诺会和客户参加广交会，因此还是派了员工去参加广交会。

　　面对公司员工和他们亲友的指责，"这样的时候，为什么还要派员工去广州？"马云的解释让阿里巴巴的员工对价值观有了全新的理解："我们已经承诺了客户！"

　　此前，客户、员工、股东三者的利益一直纠缠不清，比较而言，阿里巴巴比较统一的认识是股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有弄清楚。通过"非典"，全体阿里巴巴员工都明确了一个理念：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。

　　事后，马云回忆说，当时已经有几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到了一个团队的时代，灾难使可能存在的办公室政治的萌芽，使人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离、因为距离上的隔离反而消弭于无形了。

　　★修炼成果★

　　众多高手加盟阿里巴巴，首先是阿里巴巴所在的是朝阳行业；其次它是一个奇特的公司，对企业的价值观、文化之类"虚"的东西很疯狂。可以说，如果没有马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持，阿里巴巴不会如此有吸引力，也不会如此有凝聚力。

　　更为重要的是，在这一阶段，阿里巴巴明确提出了自己的"独孤九剑"。这让原本只能言传身教的价值观有了清晰的表述，也让阿里巴巴的价值观具备了继续升级的基础。

　　六脉神剑

　　★时间：2004年至今

　　★三级魔咒：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

　　★背景：

　　2003年5月10日，淘宝网在"非典"期间正式上线。5个月后，支付宝应运而生。2005年，雅虎中国又被收入到阿里巴巴旗下，后更名为中国雅虎。2007年1月，阿里巴巴最年轻的子公司--阿里软件正式成立。

　　这一阶段是阿里巴巴夯实基础的重要时期。但遗憾的是，当员工在短短几年间从几百人变成几千人时，马云的个人魅力显然无法再普照到每一个员工身上。

　　同时，当马云带领阿里巴巴成功实现赢利后，就像打开了四十大盗的藏宝洞，短信业务、网游业务，甚至是房地产业务都曾吸引过阿里巴巴的目光。阿里巴巴该赚什么钱，应该怎样赚，这是马云必须回答的问题。

　　★修炼过程★

　　2004年7月，现任阿里巴巴B2B公司人力资源副总裁的邓康明来到了阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。他至今记得，当他西装革履第一次见到马云时，马云递过来的名片上却写着一个古怪的名字：风清扬。在谈话时，马云更是不停地舞弄着他那把心爱的宝剑。

　　加入阿里巴巴后，邓康明的第一刀就切向了"独孤九剑"："这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，'独孤九剑'并不便于大面积地推广。"

　　要让数千人琅琅上口，"独孤九剑"必须简单化。

　　经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。

　　这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，"独孤九剑"已经渐渐集中到了六个方向上。

　　2004年10月，马云最终拍板，原来的"独孤九剑"精炼成了"六脉神剑"：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

　　对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的"六脉神剑"就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

　　阿里巴巴的"六脉神剑"从一个抽象的概念变成了30个具体的行动指南，但这依然无法保证每一个员工的行动都能按照价值观的指引进行。这时，阿里巴巴又抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次反复的传播与讨论，最终才形成了这样一个高度透明、行动整齐划一的团队。

　　至今，在阿里巴巴，新人们仍然会反复听到两个广为传播的案例：

　　一个是关于"客户第一"的。阿里巴巴有一个业务员将山东一个三线城市的房地产商发展为中国供应商。尽管它给阿里巴巴带来了6位数的收入，但阿里巴巴仍然把钱退给客户，并对员工进行了处理。阿里巴巴B2B总裁卫哲的分析很有道理："为什么说把客户利益放在第一位？如果按照股东的利益这个钱该收。但是，按照客户利益第一的原则，阿里巴巴这样做就是在欺骗客户！阿里巴巴根本就无法把房子卖到全世界。这显然是业务员夸大了阿里巴巴的效果。"

　　另外一个是关于诚信的。在一次业务知识考试中，阿里巴巴发现包括一个广东的区域经理在内的几个业务员的试卷答案一模一样，存在明显的舞弊问题。对于一贯强调诚信的阿里巴巴来说，这是触碰了高压线。阿里巴巴立即将舞弊者全部开除。

　　阿里巴巴的绩效考核中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为"野狗"；事事老好人，但没有业绩的，被称为"小白兔"；有业绩，也有团队精神的，被称为"猎犬"。

　　邓康明说，阿里巴巴需要的是"猎犬"，而不是"小白兔"和"野狗"，"对'小白兔'会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于'野狗'，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。"

　　★修炼成果★

　　从"独孤九剑"到"六脉神剑"，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里巴巴的价值观逐渐走向规范和标准化。

　　这种价值观教育的结果使阿里巴巴职业经理人能为了公司利益不计较个人得失。从去年底到今年初，阿里巴巴进行了一次机构上的大调整，牵扯到很多人事安排。这在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，在阿里巴巴2个月就完成了。简单透明的企业文化起到了决定性的作用。