航空业的iPod模式

　　波音公司正在计划把重点从速度转到生产线上，所以，他们也把更多的精力放在合作伙伴和外包部件上。该公司已将外包推到了一个新的水平--大约70%的飞机零部件。而以往，波音和空客的平均外包比例都是约50%。

　　供应管理方式的改变，加剧了供应商和分包商之间的竞争，也加快了波音787的总装配速度。他们的既定目标是3天，与777的14天形成了鲜明对比。波音希望每月可以生产16架飞机，这意味着2008年和2009年将超额交付112架飞机。

　　作为787计划的主管，麦克·巴尔（MikeBair）对梦想飞机的进展一直抓得很紧，但他也知道何时要放手。巴尔说，波音公司在改进航空电子系统和液压系统上，做出了意义重大的改变。

　　同等重要的，是给其高成本的合作伙伴更多的责任。这些伙伴包括日本的川崎重工（KawasakiHeavyIndustries），意大利的阿莱尼亚航空航天公司（AleniaAeronautica）以及美国的沃特飞机工业公司（VoughtAircraftIndustries）等。

　　举例来说，仅关于777的规范控制文件就有2500页，其中详细解释了如何建立一个电动配送系统。"合作方一定要读懂和领会这2500页的材料，我们还要负责监控他们对材料的申请及应用。"巴尔说。

　　对于787，大约有25页的介绍。"更高层次的要求是，你来设计它。我们不会微观地介入你如何去做。"巴尔说这样可以完成以下三件事：合作伙伴可以证明他们的专门技术；不存在重复工作；创新带来蓬勃发展。不过，他不认为这些新方法是革命性的，"只是我们以前没有做到这种程度。"

　　波音公司聘请了北卡罗莱纳州的新品种物流公司（NewBreedLogistics）来管理主要复合材料零部件的总装配，在美国航空咨询公司"水鸭集团公司"（TealGroupCorporation）的副总裁理查德·阿波拉弗亚（RichardAboulafia）看来，787的生产流程，使之成为航空业的iPod，从本质上讲，不仅给航空业，也给美国制造业带来了新面貌。

　　他说："看看你的iPod，它是在哪儿生产的？谁会关心这些呢？这并不是真正的价值所在。你设计，你整合，你出售，你支持，你筹措资金。在它成型之前还有很多事情要做，但你只是把一堆弯曲的金属和塑料丢给了其他人。"

　　巴尔说，787是一个更加复杂的管理程序，因为波音公司并没有日常的内部控制，但文化的多样性和各种专业知识的融合，加强了团队组织。

　　参与波音公司策略的还有金融家和银行家。银行家对建造飞机知道什么呢？"在飞机外形配置方面，他们给我们提供了一些很好的意见，使之成为一架更符合标准的飞机，并且有能力转换发动机制造商。"波音市场营销副总裁兰迪·廷塞思（RandyTinseth）说。

　　为此，波音获得的回报是：更高的剩余价值。阿波拉弗亚说，得到这种认可，很大程度上需要始终坚持团结的外交手段，这个教训是从这桩最好的商业案例中得出来的："当然，合作伙伴们也不会对此抱有疑问，因为这是飞机制造史上最成功的一次新品发布。"