在大连宜家工厂20组弯曲木压机(把胶合的木板压成弯曲的形状)旁，一群20多岁的年轻工人细心地把木板放入压机，一次压8分钟，就能得到成品。他们每天8小时重复着上面的工作，身边闪动着和压力、温度有关的各种仪表，头戴红色帽子的质检员定时穿行于机器之间。

　　在工人们旁边有块黑板，上面记着每天每个员工的产量和废品比例。一位表情严肃的年轻人名叫杨功久，他的记录是51套，废品率是0.68%。这在其他的人不到50套而废品率是4%左右的记录里，显得特别突出。他耐心地站在压机边等待那8分钟过去——一个有经验的工人能精确测算出周围温度和种种因素(比如胶的粘度)对木板的影响，比如夏天的时候，压制木板需要用的时间就比8分钟要少。

　　“不要以为这种单调的工作很容易。”一位宜家员工说。话音未落，旁边一台压机就因为温度过高，木板边缘稍微被烧焦了。

　　“做这个工作不但需要经验，还需要很强的责任心。”

　　事实上，无论宜家，还是任何一个供应商，想提高效率和控制成本，有大半要取决于他们的管理手段能否调动起杨功久这样的年轻人的积极性。你可以将此视为宜家改变“中国制造”最重要的体现，即在生产环节，重视和突出人的作用，强调工厂作为真正的核心竞争力，而非简单的只将工人和工厂作为可替代性的生产性基地。

　　大连宜家工厂的技术主管戚大龙就认为，工人在日常工作中的创新往往比管理人员所推动的更为有效，大到机器的使用，小到木料在地上摆放的角度，他们很快就能琢磨出效率更高和更省劲的方法。在大连宜家工厂建立的一年之内，工人们已经想办法改良了用来打孔的群钻机和其他的一些机器，并且整合了几个工序，让整个车间的效率都得到了提高。在来宜家之前，戚大龙本人来自一个著名的中国家具制造商，他对两位雇主进行了谨慎的比较，“宜家的薪水并不是国内最有吸引力的”，但这里有一种尊重人和鼓励创新的气氛，“让人感觉愉快。”他对《环球企业家》说。

　　和其他的本地工厂相反，宜家一开始就没有采用传统的计件方式来为工人发薪水，黄晓林认为这样容易让人陷入被利益驱动的境地，因为一味追求数量将导致质量下降和事故率上升。在黄的经验里，质量更多的是靠工人自觉维护，单靠几个质检人员来控制是远远不够的。

　　宜家工厂现在实行的管理制度是把工人编组，选出有管理经验的工人做组长，用数量、质量和小组内彼此的协作程度来为他们评分计算薪酬。随着宜家工厂的扩大，这些年轻人的晋升路径一开始就很明晰。一个技术出众又有管理能力的工人很快就能升到班长，管理着10几个人，然后是车间助理，最后则是车间管理。

　　最现成的例子是一个26岁左右的年轻人刘建伟，他从大连宜家2006年8月初建就开始在这里工作，一年多的时间，他已经从普通工人变成了管理近60人生产班组的班长。戚大龙说，刘负责任、细心，表现出很强的现场管理能力，而且，他正好是宜家所喜欢的那种“爱动脑筋”的人。

　　另一方面，家具制造是一个劳动密集型产业，工艺创新的全部原理只有一个，就是要尽量让生产过程机械化。单拿油漆工序来说，训练一个好的喷漆工至少要6个月到8个月，一个不熟练的人有可能导致整个工序速度放慢，次品变多。后来，技术人员改进了方法， 除去最后一遍喷漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半机械化，既降低了工人的劳动强度，也提高了效率。

　　这种观念几乎体现在这个工厂的每个细节上，一台切割扶手的分割锯按惯例需要一个有经验的工人控制木板，一次切割出两条扶手。现在，它被改良成了一台一次切割6条，只需人将木板放入固定位置就能完成的机器。这个发明花掉了技术人员8个月左右的时间，加上找厂商制造机器的费用，前后不过几万元，但效率提高了3倍以上，次品率也下降了。最重要的是，这台机器让操作安全系数大大提高了，以往裸露在外的锯片在这台机器中被“藏”了起来(木器工厂中容易出现的事故就是人在操作锯片时发生意外)。

　　“老实说，在这些尝试里，我最感自豪的还不是提高效率，”黄晓林说，“而是近10年里，宜家工厂里没有出过任何重大安全事故。” (来源：环球企业家)