外企的管理学院为培育中国的管理人才作出了不可轻视的贡献。

    作者：孙欣

    1979年，一场唇枪舌剑的董事会在摩托罗拉总部激烈地进行，摩托罗拉的创始人高尔文一人对阵11名董事，矛盾的焦点是是否将培训中心改造为大学。反对者的理由强悍——浪费金钱和精力，高尔文则一一辩驳，最终，高尔文力排众议，日后声名大噪的摩托罗拉大学由此诞生。

    高尔文究竟给出了怎样的理由？“企业大学对企业发展的战略支持，是企业大学存在的最大价值。”摩托罗拉大学中国区校长、摩托罗拉亚太区运营总监闫晓珍博士一脸自豪地为我们揭开谜底。当然，高尔文还有其他的目的，例如人才培养、品牌建设，以及一个具有前瞻性的想法——将来摩托罗拉大学要与社会大学合作，开展收费的学历教育。

    “总体来说，摩托罗拉大学就是集团战略实施的‘催化剂’。”闫晓珍打了个比方。企业大学研究领域的专家马克·艾伦（MarkAllen）博士也曾说，企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但并不同于培训部门。培训部门往往是反应性的、分散的；而企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。

    20多年来，摩托罗拉大学不仅在美国总部日益成熟，并在许多国家成立分部。从1993年至今，中国的摩托罗拉大学也为了适应摩托罗拉（中国）电子有限公司的战略变化不断做出调整。

    1987年，摩托罗拉进入中国，为了配合当时的四大战略（目标投资与技术转让、管理人员本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目），1993年在中国正式成立了摩托罗拉大学。

    在美国总部派来人员的指导下，中国摩托罗拉大学的参与者学习并翻译了总部的相关课程，同时还要快速培养师资力量，并设计出更适应中国国情的相关课程。“六西格玛”、企业文化等课程尚可完全拷贝总部模式，但在基础管理、市场营销等方面，摩托罗拉大学必须探索和总结本土化的实践经验。

    从1993年到1997年，CAMP项目（中国管理人才加速培养项目）为摩托罗拉（中国）培养了将近400名的中层管理人才，平均每年培养中层管理人员80人左右。到1997年，中国区每位员工的平均培训时间每年超过了40个小时。此外，摩托罗拉大学还开始与国内外名牌大学合作，为管理人员提供学历学位教育(TMBA、EMBA)。

    1999年，摩托罗拉（中国）决定出资在北京大学、南开大学分别开办一门名为“人力资源开发”的MBA课程，在面向社会招生的同时，也将摩托罗拉（中国）的6名职员送去学习。那是直至目前中国惟一一次开办“人力资源开发”的MBA课程，共有65名学员毕业，其中许多人现已成为中国企业人力资源开发的中坚力量。一些人回到摩托罗拉（中国），共同组成了摩托罗拉大学设计开发和管理的核心团队。“摩托罗拉大学之所以强，主要因为有一帮专业的人知道怎么做。”回顾这次投资，闫晓珍大言值得。但可惜的是，由于教育部门觉得时机尚未成熟，该项“人力资源开发”课程只办了一届便中止了。

    2002年，摩托罗拉大学被正式推向市场，向其他企业提供有偿培训，尤其是针对供应商以及电信业企业，闫晓珍表示，这为摩托罗拉（中国）整合产业链提供了有力的支持。2005年，摩托罗拉大学正式分为质量、领导力与管理、营销、供应链及工程5个学院。

    在1998年到2005年之间，摩托罗拉大学培养中层管理人才达到546人左右。2006年，摩托罗拉大学共培养202名中层管理干部，培养人数几乎相当于往年每一年中层管理人才培养数量的2倍。

    然而，即使是相对成熟的摩托罗拉大学，也存在培训课程与实践脱节的问题。在记者的采访中，一位摩托罗拉的员工就表示，培训的内容与实战仍有较大差距。

    “摩托罗拉大学如何能协助公司战略的实施，这仍是我面临的最大挑战。”闫晓珍说，由于公司战略每年都在发生变化，摩托罗拉大学不仅要迅速适应，还要走到变化的前面。例如2006年，摩托罗拉手机部门改变了营销模式，快速了解营销模式如何变化，应该如何培养销售人员成为摩托罗拉大学的一个挑战。为此，摩托罗拉大学必须超前了解各业务部门的变化，以便在年底做出第二年整年的培训计划。此外，每周闫晓珍及其团队都要关注个业务部门的变化，并快速调整。为此，摩托罗拉大学必须和每个业务部门的人力资源部加强合作，保证及时了解第一线的需求。